Maar wie helpt de leidinggevende?
Waar over leiderschap wordt gepraat, krijgen meestal de managers openlijk of in bedekte termen de schuld van niet-functionerende teams.
Het is wellicht waar dat de manager in het functioneren een te verantwoordelijke taak op zijn of haar schouders gelegd krijgt en dat hij of zij voor deze taak onvoldoende is voorbereid.
Het leidinggeven aan medewerkers in onze huidige maatschappij vraagt om een heel andere instelling tegenover medewerkers dan de vorige generatie leidinggevenden heeft meegekregen.
Maar wie helpt de leidinggevende?
Wat wordt er gedaan om leiders bij deze verantwoordelijke taak te helpen?
Waar kunnen leiders leren wat ze verkeerd doen en hoe ze dat anders kunnen doen?
Dat ze dingen op zich afroepen?
Wij helpen managers om medewerkers te ‘(bege)leiden’ naar volwaardige deelnemers aan een team.
Een team waarin mensen elkaar respecteren, met elkaar samenwerken, verantwoordelijkheid voor het grotere geheel willen dragen en waar mensen meer in WIJ- dan in IK-begrippen denken.
Dit op basis van een gezond gevoel van eigenwaarde.
De verschillende methoden, technieken en tools die tot dit doel leiden zijn aan te leren.
Het is echter onredelijk te verwachten dat managers zich op de juiste manier gedragen en hun medewerkers op de juiste manier beïnvloeden als hen niet de mogelijkheid wordt geboden om dat te leren.
Waarom is het niet genoeg om een boek te lezen over leiderschap?
Het helpt mensen onvoldoende om over nieuwe opvattingen met anderen van gedachten te wisselen en praktisch te oefenen.
Je krijgt hierdoor niet genoeg inzicht in eigen gedrag en wat het ‘oude en nieuwe’ gedrag oproept bij een ander.
In de beroepsopleidingen helpen wij leidinggevenden en helpen zij elkaar om met deze nieuwe instelling medewerkers te (bege)leiden. ‘
Durf te leiden vanuit orde en vertrouwen’ is meer dan een motto of titel voor een boek; het is een methode die gedragen wordt door de ideeën van Dreikurs, de grondlegger van de ‘Individualpsychologie’.
Dreikurs maakt ons duidelijk dat we niet tot bevredigende resultaten kunnen komen, tenzij we de strijd tussen hiërarchische bevoegdheden en verantwoordelijkheden beëindigen.
De managers zijn de eersten die daaraan een einde moeten maken, maar ze moeten zich niet gewonnen geven.
Dwang, noch principiële toegevendheid leidt tot positieve resultaten.
De methode wijst een gulden middenweg.
Vervolgens moeten managers zich aan de uitdaging van en de beïnvloeding door hun medewerkers onttrekken.
Als zij niet weten welk doel een medewerker met zijn soms storende gedrag op het oog heeft, versterken ze dit slechts en doen precies dat wat de medewerker (vaak onbewust) uitlokt.
Zij kunnen leren de motivatie van medewerkers te begrijpen en technieken toe te passen om deze te veranderen.
De reactie van een manager die deze methode toepast in de dagelijkse praktijk, zegt:
‘Ik wil niet beweren dat nu alle problemen opgelost zijn, maar we hebben tenminste een methode om medewerkers op een constructieve manier te beïnvloeden en ik ondervind dat deze methode bij veel mensen werkt.’
Hartelijk groet,
Marijn