Onze radeloosheid
Onze radeloosheid
Op maandagochtend om negen uur zou de vergadering moeten beginnen. Iedereen druppelt binnen, kletst nog wat, haalt nog een bakje koffie of loopt nog even weg voor een belletje. Ondertussen kijk je op je horloge om te constateren dat het al tien over negen is.
Een beetje geïrriteerd dat iedereen maar doet waar hij zelf zin in heeft, roep je: "Kom, laten we beginnen, het is al tien over negen." Je besluit ter plekke het onderwerp 'discipline' bovenaan de agenda te plaatsen.
Terwijl iedereen nog niet eens aan tafel zit, klinkt je eerste zin op belerende toon: "Beste mensen, ik vind dat..."
Iedereen zit een beetje slaperig voor zich uit te kijken terwijl je losgaat, en omdat je weinig repliek krijgt op je mening, ga je er voor het gemak vanuit dat ze je hint hebben begrepen om vervolgens snel over te gaan naar het eerste agendapunt.
Vaak weten we als leidinggevenden inderdaad niet goed wat we met dergelijke situaties aan moeten.
En laten we eerlijk zijn, met regelmaat dienen zich dergelijke lastige en vervelende situaties aan.
Mensen die niet meewerken, zich niet aan afspraken houden of steeds maar weer oude koeien uit de sloot halen.
Radeloze managers zeggen in hun hoofd vaak "NEE, het is mooi geweest," maar geven in de praktijk toch toe of verpakken hun boodschap zo dat het gepresenteerd wordt als een goedbedoeld cadeautje om de medewerker te vriend te houden.
In extreme gevallen tonen medewerkers absoluut geen saamhorigheidsgevoel, weigeren iedere medewerking als het om het opknappen van praktische problemen gaat en sommige zijn cynisch, nonchalant, gewetenloos en weinig respectvol.
Hoewel medewerkers ons leidinggevenden met regelmaat tegenwerken, slikken we het soms toch maar allemaal of voelen we ons gegijzeld omdat we te weinig in handen hebben om iemand zo snel mogelijk te ontslaan.
Bepaald gedrag van medewerkers irriteert ons en wij staan daar ogenschijnlijk machteloos tegenover.
We hopen, smeken, vleien, straffen door iemand met dreigende taal op het matje te roepen en kopen medewerkers soms (indirect) om in een poging orde op zaken te stellen en de voortgang erin te houden waar mensen voor betaald worden.
Soms is uitdagend gedrag van bepaalde types mensen zo algemeen geworden dat het als normaal wordt beschouwd. "Zo is Henk nu eenmaal."
Vaak weigeren medewerkers in te zien dat ook zij iets moeten leren/veranderen en wordt er gewezen naar boven, mismanagement.
Laten we eerlijk zijn, veel leidinggevenden ervaren kopzorgen, weten niet wat te doen en wijzen op hun beurt naar beneden: "Mijn mensen zijn vastgeroest."
Ze hadden gehoopt dat ze hun medewerkers gelukkig en tevreden konden maken, een team van harmonieuze medewerkers die weten wat ze wel en niet moeten doen; het zijn per slot van rekening volwassen mensen.
In plaats daarvan hebben we soms het gevoel dat het net kinderen zijn: ontevreden, ongelukkig, ongehoorzaam, ongemotiveerd en opstandig en soms aangevend dat ze onvoldoende uitdaging hebben in hun huidige functie.
Een relatief hoog ziekteverzuim is vaak een teken van interne problemen.
Deze negeren is erop hopen dat het nooit meer gaat regenen.
In een poging iets aan deze situatie te veranderen laten leidinggevenden zich in grote aantallen inschrijven voor cursussen over leiderschap, doen ze mee aan groepsdiscussies, luisteren naar podcasts en lezen ontelbare boeken en krantenartikelen.
De werkelijke betekenis van het veelomvattende programma tot excellente leider wordt echter door weinig mensen onderkend.
Vroegere generaties hadden geen of minder behoefte aan richtlijnen voor het managen van hun medewerkers.
Wat is er gebeurd?
Vroeger waren er vaststaande tradities met betrekking tot hoe om te gaan met hiërarchische structuren.
Iedere medewerker hield zich hieraan.
Met de huidige generatie van medewerkers is het noodzakelijk geworden een uitgebreid programma tot het opleiden van leidinggevenden te ontwikkelen.
Waarom?
Er wordt herhaaldelijk beweerd dat, door de huidige kritieke toestand waarin we ons bevinden (denk aan burn-out, digitale informatievoorziening, verslavingen als social media, flexwerken, vergrijzing, marktwerking, individualisering etc.), het gevolg is dat leiders onzeker worden en vanuit emotionele instabiliteit of onkunde acteren en geregeld het slechte voorbeeld geven, van gebrek aan morele en sociale maatstaven en niet-constructieve overtuigingen.
In vroegere tijden was het een medewerker eenvoudig niet toegestaan te doen wat de leiders deden. "Doe wat ik je zeg, maar doe me niet na."
Wat er mis is, zit veel dieper.
Aan dit alles ligt het feit ten grondslag dat "we gewoon niet weten wat we met onze medewerkers aan moeten," omdat de aloude leiderschapsnorm "u vraagt, wij draaien" het niet meer doet en we de nieuwe leiderschapsmethode nog lang niet allemaal geleerd hebben.
Door de snelle veranderingen die plaatsvinden en waarvan velen van ons zich wel bewust zijn, kunnen we onszelf nu de vraag stellen: "Wat betekent dit voor mij als leidinggevende in de dagelijkse praktijk?"
Mijns inziens streeft iedere medewerker dagelijks naar gelijkwaardigheid en erkenning en houdt dat niet in dat de een niet meer kan regeren over de ander?
Dat medewerkers dat bewust dan wel onbewust niet meer accepteren?
En ben je je bewust dat gelijkwaardigheid betekent dat ieder voor zich de beslissing neemt?
Dat opeisen van gelijkwaardigheid en erkenning zien we veel breder terugkomen, denk aan gelijke rechten voor vrouwen en mannen, etnische minderheden, docenten die de orde verliezen omdat kinderen op alle manieren regels en richtlijnen van onderwijsinstellingen proberen te ontlopen of jongvolwassenen die op social media wangedrag van docenten aan de grote klok durven hangen.
Managers raken meestal geheel van hun stuk bij het idee dat medewerkers in sociaal en zakelijk opzicht volledig gelijkwaardig zijn.
Zij wijzen soms bewust, vaak onbewust, een dergelijke veronderstelling verontwaardigd van de hand.
Vaak vanuit de visie dat ze meer verantwoordelijkheden hebben dan hun medewerkers, meer opleiding hebben genoten, of vanuit de gedachte: iemand moet toch de baas zijn?
Artikel RTL Nieuws: 201 keer doorsnee medewerker
Volgens de berekening van Apple verdient Apple-baas Tim Cook 201 keer zoveel als de doorsnee medewerker van het bedrijf, maar dat is nogal een geflatteerd beeld.
De waarde van Cooks aandelenbonus wordt hierin namelijk niet meegerekend.
Zetten we het loon van de doorsnee medewerker van 57,6 duizend dollar af tegen de 125 miljoen dollar die Cook in totaal binnensleepte in 2019, dan kom je tot een verhouding van 2171:1.
En natuurlijk klopt het dat soms medewerkers niet gelijk zijn in kennis of ervaring of bekwaamheid of verantwoordelijkheid.
Maar die dingen zijn niet de aanduiding van gelijkwaardigheid.
Gelijkwaardigheid betekent niet dat we allemaal gelijk aan elkaar zijn.
Gelijkwaardig is niet een en hetzelfde als uniformiteit!
Gelijkwaardigheid betekent dat mensen ondanks al hun persoonlijke verschillen en kundigheden dezelfde aanspraken kunnen maken op waardigheid en respect.
In ons onderbewuste klinkt vaak nog een interne patriarch, die ervan overtuigd is dat leiders superieur zijn aan hun medewerkers.
Een culturele erfenis, waarin in die tijd mensen ondergeschikt waren dan wel superieur vanwege hun afkomst, geld, geslacht, huidskleur, leeftijd of wijsheid.
Geen enkele persoonlijke gave of karaktertrek mag ons het recht geven ons superieur te voelen of te domineren.
Er speelt nog een andere factor mee in onze onbewuste overtuiging dat wij boven onze medewerkers moeten staan.
We hebben allemaal wel, diep verborgen, een gevoel van twijfel ten aanzien van onze eigen waarde, een verdrongen gevoel dat we niet helemaal beantwoorden aan onze idealen.
En dan is een medewerker met al zijn afhankelijkheden een verrukkelijk vergelijkingsobject, waardoor wij, in eigen ogen, aan waarde winnen.
Maar dat is een valse illusie. In feite zijn onze medewerkers vaak veel kundiger en zullen zij ons in veel situaties de loef afsteken.
WIKIPEDIA
In het VN-Handvest, en later in de eerste zin van de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens, is waardigheid geen plicht. Ze is een grondrecht, iets dat ieder mens vanaf de geboorte heeft. In het VN-Handvest wordt de menselijke waardigheid in één adem genoemd met de mensenrechten. Het begrip waardigheid is in het Handvest opgenomen op voorstel van Jan Smuts, de president van Zuid-Afrika. Dat was een paar jaar voordat een nieuwe Zuid-Afrikaanse regering in 1948 de apartheid invoerde. In de preambules van de Universele Verklaring en de VN-verdragen over mensenrechten van 1966 wordt over de (aangeboren) 'waardigheid van de mens' gesproken. De Universele Verklaring stelt ook dat het bestaan moet voldoen aan de menselijke waardigheid en dat mensen gelijk zijn in waardigheid en rechten.
Volgens deze verklaring is de menselijke waardigheid een van de beginselen van de universaliteit van mensenrechten.
'Waardigheid' wordt twee keer genoemd in de preambule van het Internationaal Verdrag tegen Apartheid (1973).
Het begrip gelijkwaardigheid is binnen onze huidige cultuur sterk gegroeid.
Rationeel beamen velen van ons dit, maar ik kom maar al te vaak tegen dat we onbewust niet goed weten hoe hier handen en voeten aan te geven.
En het slechte nieuws voor velen van ons is dat ons onbewuste nu eenmaal ten alle tijden inkleuring geeft aan hoe we ons gedragen.
Medewerkers voelen een sociaal klimaat uitzonderlijk goed aan.
Zij hebben heel goed door dat zij net zo goed dezelfde rechten hebben als anderen.
Ze zijn zich terdege bewust van hun gelijkwaardigheid en verdragen de autocratische verhouding van dominantie tegenover onderwerping niet meer.
Ook bij huidige leiders is het besef dat medewerkers gelijkwaardig zijn aanwezig, en hebben zij de druk van de 'doe wat ik je zeg-formule' in veel situaties flink afgezwakt of afgebakend tot specifieke gebieden.
Tegelijkertijd merk ik dat nog lang niet elke leider een nieuwe, zelfverzekerde leiderschapsmethode heeft gevonden die gebaseerd is op gelijkwaardige grondbeginselen, waarmee zij medewerkers kunnen leiden, motiveren en ontwikkelen.
Voor velen lijkt gelijkwaardigheid te betekenen de vrijheid om te doen wat men wil, een soort van verworven recht.
In de dagelijkse praktijk betekent dit echter losbandigheid, soms rebellie, geen vrijheid!
Als ieder lid van het team ervan uitgaat dat hij kan doen wat hij wil, hebben we een team vol tirannen en het gevolg is chaos.
Wanneer iedereen doet wat hij wil, heeft dat een voortdurende wrijving tot gevolg.
Wrijving verstoort onderlinge verhoudingen, wat op zijn beurt het conflict alleen maar erger maakt.
Een voortdurende conflictsfeer veroorzaakt een overdaad aan spanningen; alleen maar onbehagen, nervositeit en geprikkeldheid; en alle negatieve aspecten van een sociaal bestaan varen daar wel bij.
Vrijheid is wel een onderdeel van gelijkwaardigheid, maar we geven zelden toe op dat subtiele punt dat we geen vrijheid kunnen hebben, tenzij we de vrijheid van de ander respecteren.
Als iedereen van de vrijheid wil genieten, moeten we orde hebben.
En orde betekent dat we ons samen aan bepaalde beperkingen en verplichtingen dienen te houden.
Vrijheid houdt ook verantwoordelijkheid in.
Ik ben vrij om een auto te besturen.
Maar als ik me ook vrij voel om bij eenrichtingsverkeer tegen de draad in te rijden, zal er aan mijn vrijheid spoedig een eind komen.
De vrijheid om een auto te besturen houdt in dat ik de beperkingen aanvaard die in overeenstemming zijn met de regels in het belang van de veiligheid van iedereen.
We kunnen alleen vrij zijn als we orde betrachten.
Deze orde kan mijns inziens niet door een autocratische leider (autoriteit) worden opgelegd (vaak voor eigen welzijn), maar werkt alleen als deze door iedereen onderschreven en onderhouden wordt voor het welzijn van allen.
De gewenning om aan medewerkers ongebonden vrijheid te verlenen heeft van teams zand gemaakt en van leiders overspannen wezens.
Deze medewerkers genieten de vrijheid terwijl de leiders alle verantwoordelijkheid op zich nemen!
Als gevolg daarvan blijft de belangstelling voor de medemens onderontwikkeld in een team, met als gevolg chaos dat de onaangepastheid van medewerkers verder doet toenemen.
Goed omschreven (of gevoelde) beperkingen geven een gevoel van veiligheid en gelijkwaardigheid met als gevolg een zekerheidsfactor binnen de sociale structuur.
Zonder dat voelt een medewerker zich volkomen verloren, niet gezien en niet gewaardeerd.
Vrijheid betekent orde.
Zonder orde kan er geen vrijheid zijn.
We helpen medewerkers, teams, onszelf en de organisatie het meest vooruit door een orde te creëren die stoelt op de beginselen van vrijheid én verantwoordelijkheid.
Medewerkers tot inschikkelijkheid dwingen geeft verwijdering; medewerkers stimuleren en aanmoedigen om vrijwillig deel te nemen aan de handhaving van die orde geeft verbinding en gezamenlijkheid.
Gelijkwaardigheid betekent dat mensen ondanks al hun persoonlijke verschillen en kundigheden dezelfde aanspraken kunnen maken op waardigheid en respect.
In het nog uit te brengen boek bespreek ik de 34 grondbeginselen van de leiderschapsstijl die gebaseerd is op gelijkheid én verantwoordelijkheid.
De leiderschapsstijl die zeer effectief en doeltreffend is in het NU.
Ieder grondbeginsel maakt het mogelijk om als gelijkwaardige binnen een organisatie en team te opereren.
Het zal tijd en voortdurende inspanning vergen om de basisprincipes tot traditie te maken.
Maar zonder deze principes krijgt de huidige verwarring en ondoeltreffendheid van leiders in de aansturing van hun medewerkers geen kans van slagen en voeden we onderling wantrouwen, onderhuidse conflicten, gebrek aan betrokkenheid, slachtoffergedrag en presteren we als individu en als collectief ver onder ons kunnen.
Hartelijke groet,
Marijn